Strategi Pengikut-Pasar (Market Follower)
Beberapa tahun lalu, Theodore Levitt menulis sebuah artikel yang berjudul “Innovative Imitation,” di mana ia berpendapat bahwa sebuah strategi peniruan produk bisa sama menguntungkan dengan strategi inovasi produk. Sang inovator menanggung biaya pengembangan produk baru, mendistribusikannya, dan memberitahu serta mendidik pasar. Imbalan semua kerja dan risiko ini biasanya berupa kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat turut serta dan meniru atau memperbaiki produk baru. Meskipun perusahaan ini mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin, pengikut dapat meraih laba tinggi karena tidak menanggung biaya inovasi tersebut.
Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menantang pemimpin pasar. Pola “paralelisme kesadaran” umum dijumpai dalam industri intensif modal dengan produk yang homogen, seperti baja, pupuk, dan bahan kimia. Peluang bagi diferensiasi produk dan diferensiasi pemilik Harley. citra rendah; kualitas layanan sering dapat dibandingkan dan sensitivitas harga tinggi. Suasana dalam industri ini menentang pengambilan pangsa pasar secara jangka pendek karena strategi ini hanya memprovokasi pembalasan. Sebagian besar perusahaan memutuskan tidak mencuri pelanggan perusahaan lain. Alih-alih mereka mempresentasikan penawaran yang sama kepada pembeli, biasanya dengan meniru pemimpin. Pangsa pasar memperlihatkan stabilitas tinggi.
Itu bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi. Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan memenangkan pangsa pelanggan baru yang cukup. Setiap pengikut berusaba membawa kelebihan berbeda kepada pasar sasarannya lokasi, layanan, pembiayaan, Karena pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang, pengikut harus mempertahankan biaya manufakturnya tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi. Pengikut juga harus memasuki pasar baru ketika pasar itu terbuka. Pengikut harus mendefinisikan pola pertumbuhan, tetapi pola itu tidak mengundang pembalasan pesaing. Kita membedakan empat strategi umum:
1.   Pemalsu—Pemalsu meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi. Perusahaan musik, Apple, dan Rolex digerogoli oleh masalah pemalsuan, terulama di Asia.
2. Pengklon (cloner)—Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual tiruan sereal bermerek dalam kotak yang mirip. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes-nya dijual hampir $1 per kotak lebih murah dari nama merek pemimpin.
3.  Peniru—Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tidak keberatan atas peniru sejauh peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif.  
4. Pengadopsi—Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih untuk menjual di pasar yang berbeda, tetapi sering kali pengadopsi tumbuh menjadi penanlang masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang selelah memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain.
Strategi Penceruk-Pasar (Market Nicher)
Pilihan lain selain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau ceruk. Perusahaan yang lebih kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang hanya sedikit atau tidak diminati oleh perusahaan besar. Tetapi, bahkan perusahaan besar dan menguntungkan mungkin memilih untuk menggunakan strategi penceruk bagi beberapa unit bisnis atau perusahaan mereka.
Perusahaan dengan pangsa keseluruhan pasar yang rendah dapat menjadi sangat meng-untungkan melalui pencerukan yang cerdas. Beberapa perusahaan cenderung menawarkan nilai tinggi, mengenakan harga mahal, mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah, dan membentuk budaya dan visi korporat yang kuat. Mengapa penceruk begitu menguntungkan? Alasan utama adalah bahwa penceruk pasar dapat mengetahui pelanggan sasaran dengan begitu baik, penceruk mcmenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik dibandingkan perusahaan lain yang menjual ke ceruk ini secara biasa. Hasilnya, penceruk dapat mengenakan harga yang substansial di atas biaya. Penceruk mencapai margin tinggi, sementara pemasar massal mencapai volume tinggi.
Penceruk mempunyai tiga tugas: menciptakan ceruk, memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk menanggung risiko utama, yaitu ceruk pasar dapat mengering atau diserang. Perusahaan oleh karenanya terhalang oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai penggunaan alternatif bernilai tinggi.
Karena ceruk dapat melemah, pernsahaan harus terus menciptakan ceruk baru. “Catatan Pemasaran: Peran Spesialis Ceruk” menggaris bawahi beberapa opsi. Perusahaan harus “tetap pada pencerukannya” tetapi tidak harus pada ceruknya. Karena itulah mengapa multiceruk lebih disukai daripada ceruk tunggal. Dengan mengembangkan kekuatan dalam dua atau lebih ceruk, perusahaan meningkatkan peluangnya untuk bertahan hidup.
Perusahaan yang memasuki pasar sebaiknya mula-mula membidik ceruk dan bukan seluruh pasar. Industri telepon seluler mengalami pertumbuhan fenomenal tetapi kini menghadapi persaingan ketat karena jumlah pengguna potensial baru terus berlipat. Perusahaan baru Irlandia, Digicel Group, berhasil masuk dalam salah satu dari sedikit segmen pertumbuhan tinggi yang tersisa: orang miskin tanpa telepon seluler.
Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing – Kami telah menekankan pentingnya positioning perusahaan yang menempatkan dirinya sendiri dalam persaingan sebagai pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk pasar. Tetapi perusahaan tidak boleh menghabiskan seluruh waktunya untuk memfokuskan diri pada pesaing.
Ø  Perusahaan yang Berpusat pada Pesaing
Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai berikut:
a.  Situasi yang Dipelajari, Pesaing W berusaha sekuat tenaga untuk menghancurkan kita di Miami.  Pesaing X meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan melukai penjualan kita. Pesaing Y menurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan pangsa sebesar tiga poin. Pesaing Z meluncurkan fitur layanan barn di New Orleans, dan kita kehilangan penjualan.
b.   Reaksi,  Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidak mampu melawan pertarungan ini.
•  Kita akan meningkatkan belanja iklan kita di Houston.
•  Kita akan menyamai penurunan harga pesaing Y di Denver.
•  Kita akan meningkatkan anggaran promosi penjualan kita di New Orleans.
Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Pada sisi positif, perusahaan mengembangkan orientasi petarung. Perusahaan melatih pemasarnya agar selalu waspada, mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Di sisi negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan melaksanakan strategi berorientasi pelanggan yang konsisten, perusahaan menentukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing. Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak tahu di mana ia akan berakhir, karena terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing.
Ø  Perusahaan yang Berpusat pada Pelanggan
Perusahaan yang berpusat pada pelanggan lebih memfokuskan diri pada pengembangan pelanggan dalam memformulasikan strateginya.
a. Situasi yang Dipelajari
  • Keseluruhan pasar tumbuh 4% per tahun. 
  • Segmen yang sensitif terhadap kualitas tumbuh 8% per tahun. 
  • Segmen pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesal, tetapi pelanggan ini tidak berlahan lama dengan satu pemasok. 
  • Semakin banyak jumlah pelanggan yang menunjukkan minat di hot line 24 jam, yang tidak ditawarkan oleh industri manapun.
b. Reaksi
  • Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan memuaskan segmen kualitas pasar.
  • Kita akan membeli komponen yang lebih baik, meningkatkan pengendalian kualitas, dan mengubah tema iklan kita menjadi kualitas.
  • Kita akan menghindari penurunan harga dan melakukan kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan yang membeli dengan cara ini.
  • Kita akan memasang hot line 24 jam jika tampak menjanjikan.
Jelas, perusahaan yang berpusat pada pelanggan berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk dilayani, berdasarkan sumber daya dan tujuannya.