Pembangunan merek yang kuat memerlukan pemahaman yang mendalam tentang pesaing dan persaingan yang tumbuh kian keras setiap jenjang waktu. Persaingan baru datang dari setiap arah.,salah satu cara yang untuk memulai menghadapi persaingan adalah melalui program pemasaran yang dirancang secara kreatif dan dilaksanakan dengan baik. Untuk merencanakan dan mengimplementasikan secara efektif strategi positioning merek terbaik, perusahaan harus memberikan banyak perhatian kepada pesaing mereka. 
Michael Porter mengidentifikasikan limakekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar yaitu pesaing industri, pendatang baru potensial, pengganti, pembeli dan pemasok. Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut :
Ancaman rivalitas segmen yang intens. Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif dan  dianggap lebih tidak menarik lagi jika segmen itu stabil atau menurun. Efeknya dapat menimbulkan perang harga, iklan dan peluncuran produk baru yang cukup sering. 
Ancaman pendatang baru. Segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.
Ancaman Produk Pengganti. Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti actual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi batasan pada harga dan laba. 
Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar. Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Pertahanan yang terbaik adalah dengan memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat.
Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar. Sebuah segmen menjadi tidak lebih menarik ketika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Pertahanan terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan.     
Perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Dalam tahun-tahun terakhir misalnya sejumlah “raksasa baru” muncul di negara-negara berkembang dan pesaing cepat ini tidak hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di Negara mereka sendiri tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri. Mereka mendapatkan kekuatan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang factor produksi local-modal dan talenta serta rantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia. Ada dua negara sebagai contoh yaitu,  Perusahaan piranti lunak dan jasa India. Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro dan Satyam Computer Services semua dari India telah berhasil memenuhi permintaan global untuk piranti lunak dan jasa bahkan menang melawan penyedia jasa piranti lunak multinasional seperti Accenture dan EDS. Dikarenakan mereka merekrut sumber daya yang tingkat keahlian dan kemampuan dengan kualitas tinggi dimana insinyur-insinyur yang direkrut terdidik dan kualitas tingkat pendidikan yang bervariasi.   
Contoh kedua adalah Inventec, Taiwan. Inventec yang berpusat di Taiwanmenjadi salah satu manufacture notebook, PC dan server terbesar di dunia. Inventec membuat produk di China dan memasok produk tersebut untuk raksasa seperti Hewlett-Packard dan Toshiba serta membuat telepon seluler dan pemutar MP3 untuk pelanggan multinasional lain.  
Kita dapat mempelajari persaingan dari sudut pandang industri dan pasar adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain. Dengan menggunakan pendekatan pasar, kita mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan yang memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing actual dan potensial yang lebih besar dibandingkan persaingan yang hanya didefinisikan dalam istilah kategori produk.   
Profesor W. Chan Kim dan Renee Mauborgne percaya bahwa terlalu banyak perusahaan yang terlibat dalam pemikiran samudera merah (red ocean) mencari pertarungan berdarah dan langsung dengan pesaing. Sebagian besar melalui melalui perbaikan tambahan dalam biaya, kualitas atau keduanya. Pemikiran blue ocean merancang venturabisnis kreatif untuk mempengaruhi struktur biaya perusahaan dan proposisi nilainya bagi konsumen secara positif. Penghematan biaya dihasilkan dari penghilangan dan pengurangan factor-faktor yang mempengaruhi persaingan industri tradisional.   
Kirn dan Mauborgne mengajukan empat pertanyaan krusial yang dapat ditanyakan bagi pemasar kepada diri mereka sendiri untuk meniiju pemikiran blue ocean dan menciptakan inovasi nilai:
1.   Faktor mana yang tidak dianggap oleh industri yang harus kita hilangkan?
2.   Faktor mana yang harus kita kurangi jauh di bawah standar industri?
3.   Faktor mana yang harus kita tingkatkan jauh di atas standar industii?
4.   Faktor mana yang belum pernah ditawarkan oleh industri yang harus kita ciptakan? Mereka menyatakan bahwa pemikir blue ocean yang paling berhasil memanfaatkan ketiga prinsip di mana inovasi nilai dapat terjadi: produk fisik; layanan termasuk pemeliharaan, layanan pelanggan, jaminan, dan pelatihan bagi distributor dan pengecer; serta pengiriman, yang berarti saluran dan logistik.  
Dalam bisnis yang terdiri dari berbagai perusahaan yang kemudian di sebut dengan Industri, analisis pesaing merupakan upaya awal dalam bertarung. Beberapa konsep dalam analisis pesaing adalah sebagai berikut : 
  1. Strategi. Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu disebut kelompok strategis (strategicgroup).’° Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki industri peralatan rumali tangga utama. 
  2. Tujuan.  Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka, perusahaan harus bertanya: Apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa yang menggerakkan masing-masing perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankannya untuk pertumbuhan, laba, atau mernerahnya. 
  3. Kelemahan dan kekuatan.   Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan kelemahan pesaing. Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variabel ini ketika menganalisis pesaing: Pangsa pasar (share of market)—Pangsa pasar sasaran pesaing, Pangsa pikiran (share of mind)—Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam merespons pernyataan, “Sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas dalam pikiran Anda di industri ini.” serta Pangsa hati (share of heart)—Persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing dalam merespons pernyataan, “Sebutkan nama perusahaan dari mana Anda lebih suka membeli produk.”

 

Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut: pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing “baik” melawan pesaing “buruk.”
• Kuat melawan Lemah. Sebagian besar perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan.
• Dekat melawan Jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling mirip dengan mereka.
• “Baik”melawan “Buruk.” Semua industri memiliki pesaing “baik” dan “buruk.”” Pesaing baik bermain sesuai aturan industri; mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka mengambil banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan mereka merusak keseimbangan industri.  
Sebagai hagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya.Langkah langkah dalam analisis nilai pelanggan meliputi :
  1. Mengidentifikasi atribut utama yang dihargai pelanggan 
  2. Menilai tingkat kepentingan kuantitatif atribut-atribut yang berbeda.
  3. Menilai kinerja perusahaan dan pesaing mengenai perbedaan nilai pelanggan yang dibandingkan berdasarkan tingkat kepentingan yang mereka tetapkan.
  4. Mengkaji bagaimana pelanggan dalam segmen tertentu membuat peringkat mengenai kinerja perusahaan dibandingkan pesaing utama tertentu dengan berdasarkan atribut per-atribut
  5. Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu.

 

Dalam meraih keunggulan kompetitif di antara pesaing dalam industri berbagai analisis tersebut harus di impplementasikan secara terus enerus dan simultan. Mengubah strategi dari waktu ke waktu adalah suatu kecerdikan yang harus dimiliki oleh perusahaan untuk mengelebuhi intelijen pemasaran dari para pesaing. Fokus pada strategi dimana perusahaan memposisikan diri dalam industri adalah bahasan tak terpisahakan dalam analisis paparan ini. (lihat pada “Fokus Dalam Pemilihan Strategi”)     
Sumber : My Document